2008년 9월호 HBR에 리더쉽에 대한 기사가 있었습니다. 리더쉽과 Social Intelligence, 즉 사회적 지능과의 관계에 대한 고찰인데요. 요즘엔 뭐든지 'Social'이란 단어가 붙는 것이 무슨 유행처럼 되어가고 있는 것 같은 생각도 들긴 하네요. ^^;

Social Intelligence
여기서 말하는 사회적 지능은 사람들의 관계를 얼마나 원만하게 유지하느냐 하는 것 입니다. 여기엔 타인의 감정과 의도를 파악하는 능력도 포함이 됩니다. 원만한 관계를 이루기 위한 전제조건이겠지요. 이 기사를 쓰신 다니엘 골먼(Daniel Goleman) 박사는 98년도에 Emotional Intelligence라는 논문을 발표해서 IQ시대가 끝나고 EQ의 시대가 왔다는 것을 주장했던 분입니다. 심리학자이기도 하면서 뇌연구도 하시나봐요(당연한건가...-_-;) 이번 기사를 보면 사람의 뇌에 대한 연구내용이 조금씩 나와요. 어떻게 보면 뻔한 결과일 수도 있는데 전 흥미롭더군요.

신경과학자들의 의견에 따르면 사람 사이의 관계에는 뇌의 상호작용이 중요한 역할을 담당한다고 합니다. 리더와 팀원사이의 관계도 마찬가지겠지요. 훌륭한 리더는 이런 뇌의 상호작용 시스템을 조절하는데 탁월한 능력을 가지고 있는 것입니다.

거울 뉴런 - 감정을 전달하다.
이탈리아의 신경과학자들이 원숭이의 뇌를 연구하면서 '거울 뉴런(Mirror Neuron)'이라는 것을 발견했는데, 이 뉴런은 감정을 전달시키는 역할을 합니다. 다른 사람의 몸짓이나 표정을 보는 것 만으로도 자신이 하는 것과 같은 느낌을 받을 수 있다는 것입니다. 다른 사람의 행동을 비춘다는 뜻에서 '거울'이란 이름을 붙인 것 같습니다. 원숭이의 뇌에는 원숭이가 자신의 팔을 들 때 활성화되는 특별한 세포가 있다고 합니다. 그런데 하루는 실험 조교가 손을 들어서 아이스크림을 입에 가져갔는데 원숭이의 뇌에서 동일한 세포가 반응을 했다는 것입니다. 직접 행동을 하지 않고 본 것 만으로도 같은 반응을 얻을 수 있다는 것이죠.

이것은 그대로 조직에 적용됩니다. 즉, 리더의 감정과 행동이 조직원들에게 영향을 미친다는 것입니다. 연구진들이 피실험자를 두 그룹으로 나눠서 실험을 했습니다. 첫번째 그룹은 업무성과가 좋지 않다는 부정적인 평가를 받았지만 평가자들은 미소나 끄덕거림같은 긍정적 신호를 보냈고, 두번째 그룹은 업무성과가 좋다는 긍정적인 평가를 받았지만 평가자들이 인상을 지푸리는 부정적인 표정을 보였습니다. 그런데 좋은 평가를 받았던 두번째 그룹이 첫번째 그룹보다 평가에 대해서 더 불만족스러워 했다고 합니다. 메세지 보다는 메세지를 전달하는 방식이 더 중요하다는 것입니다.

우리는 의식적으로든 무의식적으로든 상대방의 행동을 통해 그들의 감정을 읽고 거울 뉴런을 통해 그 사람의 감정을 재생합니다. 상대방이 웃는다면 그 미소를 감지해서 그 감정을 재생하고 상대방이 인상을 쓴다면 그 역시 그대로 전달됩니다. 자제력이 매우 높고 유머가 없는 리더와 일하고 있다면 그런 신경세포 역시 반응할 일이 없고 분위기를 좋게 만드는 리더는 팀원들의 미소, 웃음 이런 감정세포를 자극시켜서 웃게 만들고 팀을 하나로 결집시킵니다. 어떤 연구에 따르면 성과가 좋은 리더는 중간정도의 리더보다 팀원들을 세배 더 자주 웃게 만들었다고 합니다. 사람들은 좋은 분위기 속에서 정보를 더욱 효과적으로 받아들이고, 창조적으로 반응하기 때문입니다.

리더쉽은 리더 혼자서 모든 상황을 통제하고 이끌어 가는 것이 아닙니다. 리더가 필요한 이유는 리더 자신의 능력때문이 아니라 팀원들의 능력을 최대한 많이 이끌어 내기 위해서 입니다. 사람들로부터 필요한 협력과 지지를 이끌어내는 긍적적인 분위기를 조성하는데 관심을 가지고 그 능력을 키워야 합니다.

사회지능을 단숨에 키울 수는 없습니다. 행동을 변화시키기 위해 오랜시간 꾸준히 노력해야 합니다. 다른 사람과 논쟁을 할 때 자신의 주장을 어떤 방식으로 표현해야 하는지, 상사들에게 어떻게 말해야 하는지, 자신이 부정적인 행동이나 평가를 할 때 다른 사람들의 반응이 어떠한지, 어떻게 해야 상대방과 원만하게 문제를 해결 할 수 있는지를 면밀하게 생각해보고 행동을 조금씩 바꿔나아가야 합니다.

어떤 이는 일이 바쁘고 당장 성과를 내야하는 상황에서 한가하게 이런 고민이나 하고 있을 때가 아니라고 할 수 도 있겠습니다. 하지만 예전부터 소홀하게 생각해왔었던 이런 소프트한 부분들이 더이상 간과해서는 안될 요소라는 것을 과학적인 연구 결과들이 증명해주고 있습니다.

이것이 바로 사회적 지능을 키워야 할 이유입니다.

스토리텔러의 진실성 또는 신뢰성에 대한 이야기와  도움될만한 자료들을 공유해보았습니다.
주제는 요약하자면, 스토리텔러는 진실한태도로 진실한이야기를 이야기해야한다 와 복잡한 미디어에서 기계와 인간의 격차, 간극이 벌어지면서 사람이 통제불능한 상태에 빠지게 되는 상황에서 스토리텔링의 중요성을 이야기해보고자 준비해보았습니다.
예전 스토리텔링을 주제로 봄바람 김상아 실장님이라는 분께서 , 강의하신 내용을 들려드리겠습니다.

"부드러운 설득의 묘약 스토리텔링 :스토리텔링은 이야기의 줄거리만으로 완성되지않는다. 작가의 전유물이 아니다. 스토리텔링은 세심한 연출이고 크리에이티브의 결정체이다. 스토리 텔링은 우리의 오감에 온몸으로 신호를 보내고 우리의 감성을 흔든다. 기획자나 카피라이터뿐 아니라 디자이너가, 마케터가 스토리텔링에 관심을 가져야 하는 이유가 바로 여기있다"
 
위 관점에서 아래 자료를 보시면서 생각해보는 시간을 가져보시면 좋겠습니다:)

The Four Truths of the Storyteller 이야기꾼의 네가지 진실

<요약>

The stories that move and captivate people are those that are true to
the teller, the audience, the moment, and the mission.

성공하는 스토리는 the teller, the audience, the moment, and the mission이 진실되어있다.



<Storytelling에 대한 일반적인 오해>

1) many think it is purely about entertainment
But the use of the story is not only to delight but to instruct and lead has long been a part of human culture
첫째, 그것은 순전히 엔터테인먼트에 대해 많이 생각한다. 하지만 스토리의 사용은 기쁨뿐 아니라 인간 문화를 지시하고 리드하는 한 부분이되었다.


2) many people assume that storytelling is somehow in conflict with authenticity

많은 사람들은 storytelling이 신뢰성과 상충되는 것이라고 속단한다.

But  great storytelling does not conflict with truth
In the business world and elsewhere, it is always built on the integrity of the story and its teller

가장 위대한 storyteller와 storytelling은 진실과 경합하지 않는다. storytelling은 항상 Story와 teller의 정직성을 구축했다.



authenticity, as noted above, is a crucial quality of the storyteller.
He must be congruent with his story?his tongue, feet, and wallet must
move in the same direction. The consummate modern shaman knows his own
deepest values and reveals them in his story with honesty and candor.

진실성(authenticity), 위의, 만담가의 중요한 품질이다. 그는 자신의 이야기와 일치되어야한다.- 그의 혀, 발
및 지갑을 같은 방향으로 움직여야한다.. 유능한 현대의 텔링을 잘하는 사람(무당?)은 알고있는 자신의 가장 깊은 가치들을 정직하고 솔직하게 말하는 것임을 알고 있다. (이심전심: 以心傳心)


<Storyteller의 네 가지 진실>
1) Truth to the Teller
진실성(신뢰성)은 storyteller의 결정적인 특질이다. Storyteller는 반드시 이야기와 하나가 되어야 한다- 그의 말, 몸, 그리고 그의 지갑은 반드시 동일한 방향으로 전개되어야 한다. 자기자신에게 충실해지는 것은 자신의 감정을 보여주고, 청중과 공유하는 것이다. 위대한 storyteller를 자극하는 것은,  "내가 느끼는 것을 당신도 느끼게 되길 바란다"는 것이며, 효과적인 story는 감정의 공유가 일어나도록 정교하게 고안된 것이다.

창고형 할인 매장인 코스트코(Costco)의 공동 창업자이자 CEO인 짐 시네걸(Jim Sinegal)은 직원들에게 '좋은 제품을 저렴한 가격으로 제공한다'는 가치를 알리기 위해 다음의 이야기를 자주 인용했다. 코스트코는 1996년에 켈빈클라인(Calvin Klein) 청바지를 29.99달러에 판매하고 있었다. 이 청바지는 굉장히 잘 팔리고 있었다. 따라서 구매
책임자가 원가에서 7달러를 더 절감했을 때, 코스트코가 가격을 더 내릴 필요는 없었다. 그러나 이때 짐 시네걸은 과감히 판매가격을 7달러 더 내렸다. 보다 싼 값으로 좋은 제품을 제공하는 것이야말로 코스트코 성공의 핵심이라고 생각했기 때문이다. 이런
예화는 평소 비서를 쓰지 않고, 다른 기업의 CEO들에 비해 낮은 보수를 받는 등 비용 절감을 실천하는 그의 행동과 일치하는 것이었다. 그래서 직원들은 그의 얘기에 공감했다.

(2) Truth to the Audience

storyteller와 그의 청중간에는 함축적 계약이 존재한다. 청중의 기대는 일단 환기되면, 종결될 것이라는 약속을 포함한다. 청중들은 storyteller에게 시간을 제공하는데, 이것은 Teller가 그들을 위해 제공된 시간을 현명하게 사용할 것이라는 진실을 알고서, 기꺼이 시간을 제공한다는 것을 의미한다. 이러한 약속을 완수하는 것이 "청중에 대한 진실"이다.


3) Truth to the Moment

위대한 storyteller는 절대로 이야기를 동일한 방식으로 두 번 말하지 않는다. 대신에, 그녀는 각각 storytelling의 체험 내용에서 독특한 것을 보고, 요구되는 것에 철저하게 대응한다. 당신의 기업과 관련된 story가 반드시 매 해마다 다르게 들려야 한다. 여기에 모순과 역설이 있다.

위대한 storyteller는 철저하게 준비한다. 자신의 stories에 대해서 생각하고, 재차 생각하고, 작업한다. "동일한 반복과 연습을 수행하는 것이 위대한 storytelling의 핵심이다.

동시에 위대한 storyteller는 상황이 요구할 때마다 각본을 버리고, 다시 즉석에서 작성할 만큼 충분히 유연하다.

 

(4) Truth to the Mission

위대한 storyteller는 story 자체 이상의 정당한 이유에 전념한다. 그러한 사명은 자신의 story에 녹아있는데, 이 story는 그가 믿고 있는 가치를 표현하며, 다른 사람들도 자신의 가치로 채택하길 원한다. 그래서 story는 반드시 청중의 것으로 할 만한 가치가 있는 가치 제안을 제공해야 한다

teller의 직무는 강력한 감흥을 일으키고, 그래서 청중들의 지지와 동의를 이끌어내는 Story 속의 사명을 포착하는 것이다. 그가 하는 모든 telling은 반드시 사명을 제공해야만 한다. 오늘날 냉소적이고 자기 중심적인 시대에서, 사람들은 자신보다 더 큰 무엇인가를 필사적으로 믿는다. storyteller는 이들에게 그들이 믿을 수 있고, 헌신할 수 있는 사명을 제공함으로써 중요한 역할을 수행한다.

도움될만한 링크
1) 진중권 미디어이론 강좌
http://211.43.206.86/?lectureidx=jkJin06_0301_05

2) 맥루한 미디어이론 동영상: http://kr.youtube.com/watch?v=A7GvQdDQv8g
내용: 사회는 커뮤니케이션하려는 미디어의 본성에 의해서 만들어졌다
미디어 몸과 정신의 확장시켜주었다.
all 미디어=발의 확장
책= eye
옷= 피부
전자= nerve system
"the global village" and "the medium is the message,"

스토리텔링 관련 자료: http://www.storycenter.org/resources.html

팀 블로그를 만들고 처음 쓰는 글이군요. 시작은 한다고 했지만 막상 첫 발길이 쉽게 떨어지지 않습니다. 글 쓰는 것 자체도 익숙하지 않은데다 다루려는 주제도 쉽지 않은 탓이기도 하겠지요. 게다가 짧은 영어실력 탓도 있구요... 글이 많이 미숙하겠지만 너그럽게 봐주시고 만약 잘못된 부분이 있다면 지적도 해주세요. ^^;

이번에 제가 다룰 내용은 2008년 HBR 12월호에 실렸던 기사입니다. 협업에 대한 내용인데요 다양한 협업방법 중에서 각각의 조직과 그 조직의 전략에 따라 어떤 협업방법을 선택해야 할 지에 대한 가이드라고 할 수 있습니다.

세계 어디에서나 다양하고 창의적인 아이디어와 지식들이 넘쳐나고 있고 IT는 그것에 접근하는 비용을 획기적으로 줄여주었습니다. 조직 외부에 있는 아이디어와 지식들도 하나의 자원이라고 봤을 때 이제 기업은 그것들을 적극적으로 이용해서 혁신을 이루어야 하는 시대가 되었습니다. 조직 내에서도 혼자 할 수 있는 것이 거의 없어진 것처럼 기업도 자력으로만 혁신을 이루기 힘들어 졌다는 뜻이겠죠. 좋은 소식이라면 잠재적인 조력자들과 협업할 수 있는 방법이 수적으로 엄청나게 늘어났다는 것이고 나쁜 소식이라면 오히려 너무 많기 때문에 그것을 관리하는데 비용이 많이 들 수도 있다는 것입니다. 그렇기 때문에 상황에 맞는 협업방법을 선택하는 것이 중요해졌습니다.

결론부터 말하자면 이 기사에서 제시하는 협업 방법은 4가지가 있습니다. 협업자들의 참여방법에 있어서 닫힌구조와 열린구조가 있고, 협업자들과의 관계가 수직적, 수평적인 구조가 있다고 할 때,

1. 참여가 열려있고 수직적인 관계 : Innovation Mall
2. 참여가 열려있고 수평적인 관계 : Innovation Community
3. 참여가 닫혀있고 수직적인 관계 : Elite Circle (엘리트 집단)
4. 참여가 닫혀있고 수평적인 관계 : Consortium (컨소시엄)
   

그럼 이제 이 두가지 축이 어떤 것인지 자세히 살펴보겠습니다.

공개로 할 것인가, 비공개로 할 것인가.
공개, 비공개의 문제는 협업조직의 참여방법에 대한 것입니다. 공개로 한다면 누구나 제한없이 참여할 수 있다는 뜻이고 비공개로 한다면 선택된 협업자들이외에는 협업의 진행과정이나 결과를 공개하지 않는다는 뜻입니다.

두가지 방식은 참여자의 수에서 차이가 있습니다. 아무래도 비공개로 진행할 경우에 공개적인 것보다는 참여자 수가 적겠지요. 비공개를 선택할 경우에는 두가지가 전제되어야 합니다. 협업을 통해서 얻고자 하는 해결책이 어떤 지식기반 위에 있는지 정확하게 알고 있어야 하고, 그 분야 안에서 적절한 협업자들을 선별할 수 있어야 합니다. 비공개협업은 다른말로 하면 엘리트집단을 구성하는 것과 같습니다. 만약에 어디서 해결책을 찾아야하고 어떤 사람들이 적합한지 찾아낼 방법도 모른다면 이런 방법은 위험할 수도 있습니다.

Alessi 라는 이탈리아의 유명한 디자인 회사가 있는데 이 회사는 포스트모던 디자인을 전문으로 하는 회사였고 그래서 포스트모던 아키텍쳐분야에서 200여명의 사람들을 뽑아서 디자인 제안을 받는다고 합니다. 그런데 그 많은 사람들을 전부 외부에서 구했다는 건지, 정식으로 채용을 한건지 프로젝트 계약식으로 했다는 건지는 잘 모르겠네요. 글 분위기를 봐서는 내부인력이 아닌 건 맞는 것 같은데 말이죠.

공개적인 협업조직을 구성했을 때의 장점은 많은 수의 협업자를 구할 수 있을 뿐만 아니라 문제를 해결하기 위해 어떤 분야의 지식을 찾아야 할지, 어떤 사람들이 그 일을 해내기에 적당한지 고민할 필요가 없다는 것입니다. 마치 집에서 공개적인 파티를 여는 것과 같습니다. 여러분이 할 일은 파티가 열렸음을 알리고 사람들을 부르고 적절한 사람들이 나타나길 기다리는 것 뿐입니다.

이런 방법을 택한 회사는 Threadless.com 이라는 대규모 온라인 티셔츠 쇼핑몰입니다. Threadless에는 약 60만명의 회원이 있는데 그들이 직접 티셔츠를 디자인 합니다. 매주 800여개의 새로운 디자인이 만들어 지고 회원이나 방문자가 투표를 합니다. 그러면 Threadless의 직원들이 어떤 제품을 만들지 결정을 하고 그 디자인을 만든 사람에게 어떤 보상을 할 지도 정하게 됩니다.

반면, 그럴 경우 협업으로부터 나오는 해결책들이 너무 많기 때문에 그것을 선별하는 과정에 비용이 많이 들 수도 있습니다. 단적인 예를 들어서, 당신이 만약 심각한 병에 걸렸다고 합시다. 그것을 치료할 방법을 찾기 위해서 인터넷 사이트에 조언을 구합니다. 당장 50여개의 그럴싸한 답변들이 달립니다. 여기에 두가지 문제점이 있습니다. 첫번째는 그 답변들은 전문의의 것이 아닐 확률이 높다는 겁니다. 왜냐면 그들이 한가하게 인터넷에 올라온 질문에 매번 답할 여유가 없기 때문이죠. 두번째는 그래서 그 50개의 답변중에 어느 것이 맞는지 확인하기 위해서는 꽤 오랜 시간이 걸릴 것이라는 겁니다. 사실 전문의에게 간다면 주사 한방이면 해결될 문제일 수도 있구요. 그래서 우리는 보통 의료문제가 있을 때는 먼저 전문의를 찾아가지 인터넷을 찾진 않습니다.

공개협업을 하기 위한 또 다른 조건은 사람들이 참여하기 쉬워야 한다는 것입니다. 이렇게 하기 위해서는 업무가 작은 단위로 쪼개질 수 있어야합니다. 만약 Threadless에서 사람들이 티셔츠를 무엇으로 만들지 어떻게 만들어야 하는지까지 고민해야 한다면 참여도는 현저하게 낮아질 것입니다. 회원들이 그냥 백지에 디자인만 하고 몇가지 옵션만 선택하면 나머지는 직원들이 알아서 처리해주니까 참여하는데 부담이 없는 것이죠. 오픈소스 소프트웨어 프로젝트의 경우도 이와 비슷합니다. 각각의 모듈로 기능들을 쪼갤 수 있으니 개발자들은 다른 부분은 건드릴 필요 없이 자신이 맡은 부분의 코드만 작성하면 됩니다.

하지만 모든 일이 그렇게 작게 쪼개질 수 있는 건 아닙니다. 반도체 제조처럼 각 부분부분이 고도로 긴밀하게 연관되어 있는 일은 각 과정이 전체로 다루어지는 것이 매우 중요합니다. IBM의 경우에는 메모리,SOI, 칩 제조공정같은 반도체 기술 개발을 위한 컨소시엄을 만들었는데 삼성, Siemens, Freescale, Infineon, STMicroelectronics 같은 기업과 파트너쉽 협업을 하는 경우는 닫힌 협업의 예가 될 수 있습니다.

수평적 구조 or  수직적 구조
이번엔 협업조직을 어떤 형태로 구성할 것인지에 관한 문제입니다. 흔히 조직의 구조를 크게 이 두가지 방식으로 설명하기도 하는데, 수직적 구조는 다른 말로 계층적 구조라고도 할 수 있습니다. 둘 사이의 구분은 문제를 정의하고 해결책을 선택하는 주체가 누구냐에 따른 것인데요, 수직적 구조에서는 어떤 특정 부서나 조직이 혁신의 방향을 결정하고 가치를 주도하는 권한을 가지고, 수평적인 구조에서는 그런 결정이 협업구성원 일부나 모두에 의해 공동으로 이루어집니다. 수평구조에서는 비용이나 위험, 기술적인 난제들을 서로 공유해서 부담을 분산시킬 수 있는 장점이 있습니다.

이 부분이 좀 이해가 안되서 나름대로 생각을 해봤는데 수직적 구조는 조직 내부에 문제를 명확히 정의할 수 있고 제안된 솔루션을 평가할 능력이 있는 부서나 위원회 같은 것이 있는 경우, 그 조직이 협업자들을 주도해서 컨트롤한다는 것이고, 반면에 수평적인 구조의 협업은 주도자와 참여자가 의사결정시 같은 권한을 가진다는 뜻인 것 같습니다.

그래서 수직적 구조를 채택하려면 해결하려는 문제를 정확히 파악하고 협업자들로부터 나오는 솔루션들을 평가할 지식과 능력이 갖추어져야 합니다. 조직내에 그런 권한을 가지는 단일 조직이 있는 것이 제어하기에 편하겠죠.

수평적 구조에서는 협업자들이 의사결정에 참여할 수 있는 권한을 가집니다. 오픈소스 프로젝트의 경우에 버그를 수정하거나 새로운 기능을 추가해야 한다는 것은 사용자나 해당 모듈을 개발한 개발자들이 더 잘 알기 때문에 그들에게 작업을 위임하는 것이 더욱 효과적입니다. 위에서 잠깐 예를 들었던 IBM 컨소시엄의 경우에는 파트너사들 각자가 마이크로 프로세서 고안에 대한 중대한 기술과 지식, 자산을 보유하고 있기 때문에 수직적인 구조는 무의미해집니다. 게다가 협업으로 얻은 기술을 각자의 조직에서 사용하기 위한 목적이 있기 때문에 수평적인 권한이 필요합니다.

전략적 문제
각각의 협업방식이 가지고 있는 장단점을 잘 이해하고 있어야 합니다. 어떤 방식을 택하냐에 따라서 결과가 달라질 수 있기 때문이죠. 애플의 아이폰을 예로 들었습니다. 애플은 소프트웨어, 하드웨어, 주변기기들이 놀라울 정도로 일관성이 있기로 유명한데 아이폰도 그중 하나입니다. 아이폰이 발매되고 거기에 들어갈 새로운 어플리케이션들을 추가해야 될 일이 생겼습니다. 예를 들어서 모바일 뱅킹 시스템과 연동을 할 어플리케이션이라고 하죠.

최고의 소프트웨어 디자이너를 고용할 수도 있고(Elite Circle), 그 어플리케이션을 개발할 수 있는 최소단위로 쪼개서 TopCoder.com같은 곳에 올려놓고 개발자 집단에게 각 조각코드를 작성하게 할 수도 있습니다.(Innovation Mall) 개발 패키지를 서드파티 개발자에게 제공하고 그들이 처음부터 어플리케이션을 정의하고 만들 수 있게 할 수도 있고, (Innovation Community) 혹은 Intuit같은 모바일 뱅킹 소프트웨어를 만드는 회사와 합작을 할 수도 있습니다.(Consotium) 이런 방법들은 모두 새로운 어플리케이션을 만들수있는 방법이기는 하지만 각각은 매우 다른 형태로 아이폰 플랫폼에 영향을 미칠 것입니다.

이런 경우에는 협업방법의 선택이 전략적인 판단이 될 수도 있다는 것을 보여주는 것 같습니다. 꼭 한가지 방법만 쓸 수 있는 것도 아니구요. 각각의 장점을 혼합한 절충형을 택할 수 도 있겠죠.